‘Sociale handel versterkt marktpositie’

Na de deregulatie van de Zuid-Afrikaanse fruitexport in 1997 veranderde het exportmodel van het land volledig. In plaats van één aanbieder met een vaste kwaliteit waren er binnen enkele maanden meer dan 300 aanbieders met zeer uiteenlopende kwaliteit.
De directeuren van het huidige Cool Fresh realiseerden zich dat hun bedrijf zich moest onderscheiden om een goede positie in de internationale markten te veroveren. ‘Binnen Cool Fresh was er destijds geen specifieke focus of strategische visie over hoe met zo’n uitdaging om te gaan. Het bedrijf was - zoals de meeste importeurs/exporteurs - gedreven door winst’, zegt Johan in ‘t Veld, voorzitter van de directie.

Voetbal

‘Wij zagen op onze reizen langs de boeren in Zuid-Afrika dat de arbeiders op teeltbedrijven vaak niet meeprofiteerden van de nieuwe marktkansen. Cool Fresh besloot om naast de dagelijkse handel in groenten en fruit te investeren in sociale projecten ter ondersteuning van kleine boeren.’
Een eerste project om samen met Zuid-Afrikaanse vrouwelijke handelaren opvangcentra voor gehandicapte kinderen te ondersteunen, mislukte. ‘Het geld dat we beschikbaar stelden werd gebruikt voor andere zaken, en dat beviel ons niet’, herinnert in ‘t Veld zich.
Cool Fresh wilde zich blijven onderscheiden door sociale betrokkenheid, maar zocht nog een manier om dat vorm te geven. Toen bekend werd dat het WK Voetbal in 2010 in Zuid-Afrika zou plaatsvinden, zag Nic Jooste, marketingman van het bedrijf en geboren Zuid-Afrikaan, een kans. Hij legde contact met de KNVB. ‘Laten we Nederlandse amateurclubs koppelen aan voetbalclubs in Zuid-Afrika’, stelde hij voor.
De Nederlandse en Zuid-Afrikaanse regeringen steunden het idee, en het programma ‘Stars in their eyes’ was geboren. Wat begon met vier Nederlandse amateurclubs die gekoppeld werden aan veertig dorpen is nu uitgegroeid tot een Zuid-Afrikaans/Nederlandse stichting waarin 850 coaches actief zijn in 240 deelnemende dorpen.
Ondertussen breidde Cool Fresh zich uit. Het bedrijf deed handel met Azië, Afrika en Latijns-Amerika. De sociale kant van productie en handel kreeg een steeds prominentere plaats binnen het bedrijf.
Het merk Freedom Fruit werd in 2005 geïntroduceerd. Het eerste product in de lijn was van een druiventeeltbedrijf uit Namibië. ‘Het bedrijf bestond uit 700 hectare waar veel kleinschalige boeren hun producten teelden’, vertelt In ‘t Veld. ‘Het stond op het punt van omvallen en we werden gevraagd of we een oplossing konden vinden. We stapten erin met een roze bril, want het was een nieuwe ervaring om als handelsbedrijf ook met de teelt bezig te zijn.’

Mentaliteit

Het grootste obstakel was de mentaliteitsverandering bij de boeren. In ‘t Veld: ‘Het geld dat de boeren met de teelt verdienden, gaven ze meteen uit, zodat ze geen geld hadden voor kunstmest en dergelijke voor de volgende teelt. Wij moesten keer op keer bijspringen. Nu is het bedrijf omgevormd tot het productievlaggenschip van Cool Fresh.’
Cool Fresh kreeg steun van het Nederlandse ministerie voor Ontwikkelingssamenwerking en de regering van Namibië om nieuwe en verbeterde pak- en koelhuizen op te zetten. ‘Inmiddels hebben we ook een meerjarige joint-venture met de overheid van Namibië gevormd’, zegt Jooste
Cool Fresh startte meer projecten. ‘We participeren bijvoorbeeld in een teelt- en handelsbedrijf in Turkije’, zegt Jooste. ‘Het bedrijf is een zelfstandig onderdeel van onze groep en levert rechtstreeks aan onze klanten in met name Oost-Europa.’ Daarnaast zijn er samenwerkingen met bedrijven in Costa Rica, Zuid-Afrika en Peru.

Meerprijs

Ondanks de officiële MVO-status die Cool Fresh inmiddels heeft verdiend (zie kader) is een meerprijs voor het sociale karakter nog moeilijk te realiseren in de markt. De retail spreekt veel over duurzaam ondernemen, maar uiteindelijk is de prijs leidend.
‘We hebben een goed imago opgebouwd, maar dat levert nog geen financieel voordeel in de markt. Onze MVO-certificering versterkt wel onze voorkeurspositie bij onze klanten’, vertelt In ‘t Veld.
‘De commerciële jongens binnen ons bedrijf stellen wel eens vragen over MVO’, vult Jooste aan. ‘Ze zien dat wij er veel aan doen, maar vragen zich ook af wat de impact is op ons verdienmodel.’
‘Het klopt dat veel investeringen niet direct terug worden verdiend. We moeten elke dag knokken voor de loyaliteit van onze klanten’, zegt Loek Schoenmaker, financieel directeur van Cool Fresh. ‘Maar we bouwen wel aan sterke relaties met onze leveranciers en afnemers. Dat geeft ons op lange termijn een voorsprong in de markt.’
Jooste vindt dat alle energie die in MVO gaat, het bedrijf goed doet. ‘Ondernemen met een sociaal karakter heeft het DNA van ons bedrijf veranderd.’
De aandeelhouders van AgroCap Invest hebben een broertje dood aan mooie praatjes over duurzaamheid. ‘Het hele MVO-gebeuren hebben we zelf opgezet vanuit onze visie van betrokkenheid. Ingewikkelde modellen hebben wij niet nodig. Voor ons is het belangrijk dat de huls van pretentie van duurzaamheid af moet. Het moet praktisch zijn. Dan wordt het een plezier om mee te werken.’