DMK wil van zuivelcoöperatie merkenmaker maken

Het interview met Müller, sinds 2016 topman van de grootste Duitse zuivelcoöperatie DMK, valt samen met de presentatie van de jaarcijfers woensdag. De omzet in 2018 ligt met 5,6 miljard euro 200 miljoen euro onder die van een jaar eerder. Het resultaat steeg licht van 29,6 miljoen euro in 2017 naar 30,6 miljoen euro vorig jaar.

De markt voor plantaardige alternatieven kunnen we zeker niet uitsluiten

Ingo Müller, CEO Deutsches Milchkontor

Müller realiseert zich dat de leden-melkveehouders kritisch naar de cijfers zullen kijken. 'We zitten midden in een transitie en die vergt veel kosten en investeringen. Op de wat langere termijn gaan wij daarvan de vruchten plukken. Daarvan ben ik overtuigd.'

De transitie van volumespeler naar merken en marge is in 2017 ingezet. Waar staat DMK nu?

'Sinds 2017 is er veel gebeurd in het bedrijf. Met de reorganisatie hebben we zes nieuwe businessunits gevormd die zich richten op onze belangrijkste markten: private label, merken, industrie, internationaal, babyvoeding en ijs. Het betekende een grote cultuurverandering bij DMK. Van een verwerker die vooral in grote volumes denkt, worden we een product- en margegeoriënteerd bedrijf. Op die markten kunnen we nu concurreren met alle spelers in de markt. Ons doel is om meer winst te halen uit onze melk.

'De resultaten laten zien dat we op de goede weg zijn. Nu is het belangrijk dat er stabiliteit komt na de vele opstart- en opbouwmaatregelen en dat we snelheid winnen.'

Kunt u voorbeelden geven van stappen die in dit proces zijn genomen?

'We hebben nieuwe collega's aan boord genomen met de competenties die we nodig hebben voor onze nieuwe strategie. 1.500 bestaande collega's hebben een nieuwe functie gekregen.

'In onze merkenportfolio hebben we Milram opnieuw gelanceerd en geactiveerd met nieuwe producten. Het merk groeit in alle categorieën. In Rusland, een van de belangrijkste niet-Europese groeimarkten, hebben we ons belang in RichArt verhoogd tot 100 procent. We hebben geïnvesteerd in onze fabrieken en overnames gedaan voor ons babyvoedingsportfolio. En we zijn in korte tijd de grootste Europese speler geworden in VLOG-melk (melk van koeien die gmo-vrij voer krijgen).'

Wat zijn de gevolgen van deze verandering voor het Nederlandse DOC Kaas?

'Onze Nederlandse collega's brengen op verschillende gebieden veel knowhow in. Onze Duitse DMK-boeren in het Duits-Nederlandse grensgebied leveren ook aan de fabriek in Hoogeveen. De locatie is perfect. De samenwerking heeft nog veel potentie.

'Daarnaast hebben we met Uniekaas een uiterst waardevol Nederlands kaasmerk in ons assortiment dat we in grote mate willen uitbreiden. Hier investeren we in nieuwe recepten en nieuwe verpakkingen om dit geweldige merk opnieuw op de markt te brengen.'

Gaat DMK meer overnames doen?

'Daar is onze strategie niet op gericht. DMK bedient alle markten en heeft het volume aan melk in huis. We hebben met Uniekaas, maar ook met de babyvoeding van Alete al meer merken in ons bedrijf gebracht. Voor Uniekaas zien we internationale groeikansen. Richting 2020 gaan we daarmee aan de slag.'

Het zuivelschap in supermarkten is een vechtmarkt met veel huismerken. Hoe gaat DMK daar groeien?

'Dat is geen eenvoudige opgave. 80 procent van ons volume in zuivelproducten produceren wij onder huismerk van de retailers. De supermarkten zijn daarmee onze belangrijkste klanten. Om in het winkelschap daartussen te komen met een nieuw merk van onszelf, is niet makkelijk. De retailer wil ook groeien met zijn huismerken en verwacht van ons ook daarvoor de hoogste kwaliteit en goede producten.

'Wij moeten zorgen dat de balans tussen onze eigen en de huismerken juist is. Wij proberen ons aandeel daarin te verhogen, omdat die een betere marge opleveren en uiteindelijk een betere melkprijs voor de boer.'

DMK sluit de productie van plantaardige melkvervangers niet uit. Hoe ziet u de ontwikkeling van deze markt?

'Vooropgesteld, ik ben opgegroeid op een boerderij en al sinds 1998 werkzaam voor DMK en beschouw mezelf als een echte zuivelman. De betere voedingswaarde van melk ten opzichte van plantaardige varianten is voor mij een gegeven. Maar als onze planeet straks 9 miljard mensen telt en de footprint moet omlaag, dan gaan andere argumenten een rol spelen.

'Zuivel zal altijd onze belangrijkste pijler zijn, maar de markt voor plantaardige alternatieven ontwikkelt zich snel en kunnen we zeker niet uitsluiten. Want als we er geld aan kunnen verdienen, betekent dat ook een hogere melkprijs voor onze leden. Bovendien hebben we leden die ook akkerbouwer zijn. Wellicht kunnen die ook andere grondstoffen dan melk leveren.'

In Nederland heeft FrieslandCampina een productieplafond ingevoerd. Is zoiets bij DMK denkbaar?

'Nee, daarvoor hebben wij geen plannen. In Duitsland is de situatie anders. In het Oosten is er een krimp, terwijl het Westen groeit. Samen komen ze op nul uit.

'Daarnaast hebben we een paar jaar geleden een miljard kilo melk verloren, doordat leden ons verlieten uit onvrede over de melkprijs. Ter compensatie van het verlies verwerken we nu ongeveer 650 miljoen kilo melk voor Arla en FrieslandCampina. Onder meer onze locatie in Nordhackstedt is daarvoor omgevormd tot een mozzarellafabriek. Het lagere melkvolume biedt ons de mogelijkheid onze productie te optimaliseren, bijvoorbeeld door te stoppen met laagwaardige producten.'